|
Когда возникает конфликт между целями управлений или отделов и целями составляющих их подотделов или секторов - а хоть какой-то конфликт возникает обязательно, - то возможности более крупных подразделений организации достичь своих целей попадают в сильную зависимость от успешных действий руководителей ее низовых подразделений, которые в силу внутреннего противоречия между разными самоотождествлениями оказываются в положении посредника в конфликте. В правительственных организациях типичные конфликтные ситуации распадаются приблизительно на две категории. Первая - это конфликты между подчиненным и начальником, т.е. конфликты между индивидуумами, составляющими нижние уровни организации, которые считают себя "рабочими", и теми, кто считает себя "управляющими". Вторая - это конфликты между группами, которые отождествляют себя с конкретными, определенными программами, и более крупными струк-турами, в которые эти группы входят. Типы групповых ценностей, которые порождают эти две разновидности конфликтов, будут рас-смотрены более подробно в следующей главе, а сейчас мы можем сконцентрироваться на роли руководителей подразделений в урегулировании таких конфликтов.
Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы (как в примере с патрульными полицейскими). Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной рутины, могут истолковать такие перемены как попытку их "пришпорить". Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников - тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.
Если эти начальники в значительной мере отождествляют себя со своими трудовыми коллективами, то они также станут ощущать неудовлетворенность и не смогут приложить должные усилия к внедрению новой системы организации труда. Если же начальники решительно отождествляют себя с руководящим аппаратом организации, то, возможно, их и привлечет новый порядок работы, но они могут встретить сильное сопротивление попыткам внедрить его на практике и ощутить возросшие трудности в налаживании сотрудничества в коллективе.
В любом из этих двух случаев новый порядок работы скорее всего не сможет привести к ожидаемому повышению производительности. В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв - либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, - который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации. В прошлом неспособность предугадать такой разрыв и принять предупредительные меры против его появления была общей слабостью "экспертов по вопросам эффективности", чья сосредоточенность на механической стороне трудового процесса иногда мешала им видеть проблемы обеспечения сотрудничества.
В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить противоположные требования. Даже если он не полностью отдает себе отчет о причинах своего дискомфорта, он, вполне вероятно, попытается устранить его, потакая одной или обеим группам. Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Он может попытаться убедить их в важности программы, осуществляемой организацией, и необходимости ее эффективного выполнения. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс "не работоспособен" или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом.
Подобные ситуации и разнообразные реакции на нее руководителей широко распространены на тех уровнях организации, где работники заняты выполнением довольно рутинной и неквалифицированной работы и где они не сильно заинтересо-ваны в достижении целей, поставленных более крупным структурным подразделением.
Сходный разрыв в цепи самоотождествлений может произойти между сектором или подотделом и отделом или управлением, в которые они входят, - разрыв на более высоком уровне, чем уровень ближайшего непосредственного начальни-ка. В таком случае наиболее распространенная причина заключается в том, что у сектора или подотдела имеется четко определенная программа, с которой работающие здесь специалисты решительно себя отождествляют и которая, как они считают, лишь очень слабо связана с работой остальной организа-ции. Так, например, отдел распределения жидкого топлива Управления регулирования цен полностью отвечал за осуществление программы распределения топлива. Разрабатывая и осуществляя эту программу, отдел был очень слабо связан с остальной организацией. Группа высших руководителей отдела решительно отождествляла себя со своей программой, и совсем не столь же решительно - с департаментом распределения или с управлением в целом. В результате этого высшее руководство управления столкнулось с весьма сильным сопротивлением при попытках разработать для отдела политику или повлиять на осуществление его программы.
Подобный разрыв в цепи отождествлений можно обнаружить между многими федеральными управлениями и их министерствами - например, Метеорологической службой и Министерством торговли или Управлением по электрификации сель-ского хозяйства и Министерством сельского хозяйства, - а также между региональными и центральными органами на фе-деральном уровне и на уровне штатов и между городскими управлениями и городским правительством в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.
Any secure a domain name will be needed for everyone
: автомобильные компрессоры Качок k70 .
|
