|
Прослеживая путь любой информации от ее источника до пункта назначения, мы обнаруживаем сложную систему каналов, по которым текут команды и информация. Если на процесс передачи информации смотреть из центра принятия решения, то можно видеть, что информация из источника ее происхождения притекает в центр принятия решения, откуда принятое решение направляется далее, чтобы оказать влияние на других членов данной организации, выполняющих это решение.
Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия. Приведем пример.
На решение работника социальной службы по заявлению об оказании материальной помощи должны влиять следующие факторы: (1) экономическое и социальное положение заявителя; (2) принятая практика в данной сфере деятельности и (3) принятые правила и социальная политика данного учреждения. Информацию по первому пункту получают в результате собеседования с заявителем, письменных запросов в соответствующие инстанции и обследования на месте. По второму пункту знания приобретаются в результате обучения и подготовки работника социальной службы, а также учета мнения и опыта вышестоящих начальников. Согласно третьему пункту политика данного учреждения регулируется в основном законодательным органом и руководителями организации.
Если решение по заявлению будет принимать работник социальной службы, то все эти сведения должны быть ему известны. В этом случае издержки передачи информации будут состоять из затрат его собственного времени на проведение обследования, расходов на его обучение общепринятым принципам в данной сфере деятельности и затрат на его ознакомление с политикой этого учреждения посредством формальной подготовки, инструктажа и консультаций с вышестоящим начальником или иным образом. После того как служащий принял решение, оно должно быть сообщено подателю заявления - это относительно простой шаг. Отчет о своих действиях служащий должен направить вышестоящим начальникам для проверки и контроля.
Однако право принятия решения по заявлению может быть передано не рядовому работнику социальной службы, а начальнику учреждения. Это сократит цепочку передачи необходимой для принятия решения информации и цепочку, по которой проходит отчет о проделанной работе. Если бы рядовые работники социальной службы были освобождены от принятия этого решения, то не было бы необходимости так тщательно готовить их к этой деятельности - вместо этого усилия могли бы быть сконцентрированы на подготовке руководящего состава. Однако в этом случае возникнут новые расходы: рядовой работник должен будет направить вышестоящему начальнику информацию о всех обстоятельствах заявителя; работа эта очень объемная, а в некоторых деталях и невозможная - как передать неосязаемые впечатления, полученные при собеседовании? Более того, возник бы еще один шаг - передать решение заявителю через рядового работника социальной службы.
Простота или сложность обмена информацией иногда становятся главными при определении того уровня управления, на котором будут приниматься конкретные решения (или, как говорят обычно, "как далеко можно делегировать полномочия"). Делегирование полномочий затрудняет передачу как информации о политике организации, которая определяется "наверху", так и обратных сообщений "наверх" о том, что эта политика принята. Делегирование полномочий может также вызвать дополнительные расходы на подготовку персонала, достаточно компетентного для принятия конкретных решений. Делегирование обычно уменьшает трудности передачи информации о конкретной ситуации з центр принятия решений и информации о принятом решении в место совершения действия. Все это было проиллюстриро-вано предыдущим примером.
Сайт с характеристиками мобильных телефонов. В том числе - Samsung SGH-X460. Рекомендую посмотреть.
Качественная регистрация товарных знаков в Харькове.
|
