|
Выполнение задач организации требует четкой координации, или объединения, действий всех ее членов. Для достижения такой координации каждый член организации, как правило, нуждается в знании того, что делают другие, чтобы увязывать свои действия с их действиями. Испытанный временем метод обеспечения координации состоит в том, чтобы один человек точно знал, что делают все остальные члены групп, и мог связать действия каждого из них с действиями других. Таким образом, координация обеспечивается нервной системой отдельного индивидуума - наверное, это самый эффективный координационный механизм из всех. Хотя начальник группы не единственный носитель координирующего начала, он - один из самых значимых его носителей почти во всех организациях.
Использование начальника для координации действий группы само по себе еще не объясняет потребности в целой пирамиде таких начальников. Эта пирамида нужна потому, что один человек не может координировать действия большого количества других людей - сфера контроля любого индивидуума имеет пределы.
Предпринималось множество попыток точно определить, сколькими людьми может эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьирует в пределах от трех до примерно пятнадцати. Из-за огромного разнообразия условий и проблем координации ни одна отдельно указанная ве-личина не может считаться правильным ответом при любых об-стоятельствах. То количество машинисток в стенографическом бюро, которым может руководить его заведующий, не равно количеству товароведов, которыми может руководить начальник соответствующего сектора.
Но некоторые выводы относительно эффективной сферы контроля можно сделать уверенно. Максимальный размер эффективного структурного подразделения ограничивается главным образом способностью решать проблемы коммуникации внутри него. Размер структурного подразделения, территориально разбросанного по обширному региону, может быть ограничен тем, что при необходимости частого и регулярного обмена информацией связь в регионе затруднена. Соответственно размер структурного подразделения, требующего частого внутреннего обмена информацией или обсуждения трудных и деликатных вопросов, будет ограничиваться именно этими факторами. Начальник, обладающий более высокой, чем обычно, способностью вникать в суть постав-ленных перед ним вопросов и общаться с другими людьми, сможет руководить более крупной группой по сравнению с человеком, не столь одаренным в этом смысле. Все эти и многие другие факторы лежат в основе значительного разнообразия норм контроля в различных ситуациях.
Независимо от того, каков реальный предел эффективной сферы контроля в той или иной организационной ситуации, в любом структурном подразделении он в конце концов будет достигнут. По мере увеличения численности группы качество делового общения (обмена информацией) между начальником и работником снижает-ся, нагрузка начальника становится чрезмерной, координация ухудшается; эти последствия становятся заметными задолго до того, как ситуация достигнет "точки невозврата".
Следовательно, когда организация состоит из большого количества сотрудников (потому что велик объем ее задач), она должна быть разбита на достаточно малые группы, чтобы каждую мог координировать один начальник. И вновь один из главных методов координации действий этих малых групп состоит в том, чтобы ввести второй уровень руководства для координации действий определенного количества малых групп. И если количество групп, требующих координации, превышает норму контроля одного человека, то и на втором уровне должно быть несколько начальников, координируемых в свою очередь введением третьего уровня руководства. Если, например, реальная сфера контроля составляет в среднем 10 человек на одного начальника, то в организации с тысячей служащих мы бы могли ожидать наличия примерно ста начальников первого уровня, десяти - второго и одного - третьего уровня (руководитель организации). Если бы реальная сфера контроля в той же организации составляла в среднем только 5 человек, то на это потребовалось бы 200 начальников первого уровня, 40 - второго, 8 - третьего и, может быть, 2 начальника четвертого уровня, в дополнение к руководителю организации.
Итак, форма пирамиды, типичная для структуры организаций, является следствием: (1) потребности в координации индивидуальных действий; (2) ограниченной эффективности нервной системы индивидуума как координирующего механизма; (3) пределов реальной сферы действия этого механизма .
Каждый начальник и все, кто стоят ниже него в пирамиде, образуют группу людей, выполняющую некую работу, - группу, имеющую какую-то задачу или цель, связанную с конечной целью всей организации. Одна из наших основных задач в этой главе состоит в описании хода рассуждений, который приводит к распределению функций между различными группами - министерствами, управлениями, отделами, подотделами, мельчайшими структурными единицами - и между отдельными служащими. Для этого нам придется внимательно проанализировать последствия одного способа разделения труда по сравнению с другим. Поскольку несколько проще обнаружить последствия разделения труда между отдельными служащими, чем между группами служащих, мы в данной главе займемся, прежде всего, специализацией индивидуумов.
современные компьютерные кресла с регулировкой по высоте
|
